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心理学用語集: リーダーシップ理論

1 - 基礎心理学産業心理学 >66- リーダーシップ理論

 ここでは、「リーダーシップ理論」について説明します。


リーダーシップ理論の変遷

 リーダーシップとは、「リーダーが集団目標達成にとって役立つ積極的な影響を与えること」であり、「フォローワー(メンバや部下)」に対する一方的な働きかけと捉えられてきました。
 しかしその後、リーダーシップは「リーダーとフォロワーの間で形成される相互作用の過程」と捉えられるようになりました。

 リーダーシップ理論は、下記の順番で変遷されてきています。代表的な理論の詳細を後述しています。

  1. 特性理論:リーダーの性格、個性などの特性に着目したもの
  2. 行動理論:リーダーの行動に着目したもの
     代表的な理論:「PM理論
  3. 条件適合型理論:ビジネス環境やメンバ状況に着目したもの
     代表的な理論:「条件即応モデル・SL理論
  4. コンセプト理論:リーダーシップの取り方に着目したもの
     代表的な理論:「変革型・サーバントリーダシップなど

PM理論 :

 「PM理論」とは、三隅二不二が提唱した理論で、リーダーシップの機能を「P機能(Performance):目標達成機能」と「M機能(Maintenance):集団維持機能」から捉える、行動論的アプローチです。

  1. P機能(目標達成機能):目標設定や計画立案、指示、叱咤などにより、成績や生産性を高める
  2. M機能(集団維持機能):メンバー間の人間関係に関心が高く、部下への配慮などにより、チームワークを強化、維持する

 P機能とM機能の2つの能力要素の強弱により(強い:大文字/弱い:小文字)、リーダーシップは「PM型(両方の機能が強い)」・「Pm型(P機能が強い)」・「pM型(M機能が強い)」・「pm型(両方の機能が弱い)」の4分類に評価されます。

 「PM型(両方の機能が強い)」のリーダーはチームの生産性が最も高く、「pm型(両方の機能が弱い)」のリーダーのチームは生産性が最も低いとされます。
 リーダーへの評定は、「フォロワー」であるメンバが行うということもポイントです。



条件適応型理論 : 条件即応モデル・SL理論
条件即応モデル :

 「条件即応モデル」とは、Fiedler(ファイドラー)が提唱した理論で、適合するリーダーの特性は集団状況要因に依存するという考え方です。
 集団状況要因とは、リーダーが成員に対して持つ統制力の程度をいい、「リーダーと成員の協調関係」、「課題の構成度」、「リーダーの地位(権限)」で捉えられます。

 リーダーのタイプには「関係動機型」と「課題動機型」があります。

  1. 関係動機型:最も好ましくないメンバへの感情的許容度(LPC得点)が高いリーダーをさす。
  2. 課題動機型:最も好ましくないメンバへのLPC得点が低いリーダーをさす。

 集団状況要因がリーダーに中程度に有利であるときは「関係動機型」が効果的で、それ以外は「課題動機型」が効果的だとしています。


SL理論(Situational Leadership) :

 「SL理論」とは、HerseyとBlanchard(ハーシィとブランチャード) が提唱した「メンバの成熟度を重視する理論」です。
 メンバの成熟度が高いときは「関係動機型」が、成員の成熟度が低いときは「課題指向型」が効果的だとするものです。
 成熟度に応じた、下記のようなリーダーシップのタイプがあります(S1は最も成熟度が低い場合)

  1. S1:教示的リーダーシップ(具体的に指示し、事細かに監督する)
  2. S2:説得的リーダーシップ(こちらの考えを説明し、疑問に応える)
  3. S3:参加的リーダーシップ(考えを合わせて決められるように仕向ける)
  4. S4:委任的リーダーシップ(仕事遂行の責任をゆだねる)

コンセプト理論 :

 ビジネス環境や組織・メンバーの状況に応じて、さまざまなパターンでのリーダーシップのとり方を具体的に落とし込まれていったのがコンセプト理論です。
 コンセプト理論には、下記のようなものが挙げられます。

  1. 「カリスマ型リーダーシップ」:
     部下からカリスマ(な超人的な才能を保持する人間)と認知されるリーダーのスタイル。
    「ビジョンを示す・リスクをとる・環境を現実的に評価する・メンバーを理解しニーズや感情に対応する・並外れた行動をとる」などを特徴とする(例:Appleスティーブジョブス氏など)。
  2. 変革型リーダーシップ」:
     リーダーシップとマネージメント(統制や管理)を区別し、ビジョンを掲げ変革を行うリーダーのスタイル。
     組織が経営危機などに瀕し、大胆な変革が必要な場合は有効とされる。「組織内の危機感を醸成する・ビジョンを構築する・変革チームを中心に、メンバーの自発的な動きを促す・早い段階で小さな成功をもたらす」などを特徴とする(例:日産ゴーン氏など)。 
  3. 「EQ型リーダーシップ」:
     組織内の人間関係やモチベーションの向上を重視するリーダーのスタイル。
    「自己の感情の理解・自己の感情のコントロール・他者の感情の理解・他者の感情への働きかけコントロール」の4つを要素とする。
  4. 「ファシリテーション型リーダーシップ」:
     メンバーの自律性を重視し、多くのメンバーの意見・情報を引き出し、主体的に行動させるリーダーのスタイル。
     リーダーは地位や権威によるポジションパワーはあまり使わず、上下関係のない中立のファシリテーター的な立場をとり、質問や傾聴などでメンバの主体性を引き出す。
  5. サーバントリーダーシップ」:
     リーダーが自らの私欲を捨て、フォロワーが成長することに注力するリーダーのスタイル(サーバント:召し使い)。
     意思決定・責任はリーダーにあるが、実務はメンバが主役であり、リーダーがメンバにサーブし(支える)、メンバは顧客にサーブする。
  6. オーセンティックリーダーシップ」:
     リーダーが人のまねではなく自分の信条や価値を知り、その信条や価値に基づき行動するリーダーのスタイル(オーセンティックに:本物、正真正銘)。
     誠実さや倫理観といったものに重きを置いて人を導いていく。「自らの目的をしっかり理解している・しっかりした価値観に基づいて行動する・真心をこめてリードする・しっかりした人間関係を築く・しっかり自己を律する」の5つが条件とされる。


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